Der Effekt von Stress auf das Gehirn

Führungs- und Managementaufgaben stellen hohe Anforderungen an die „Exekutivfunktionen“ (so werden sie genannt) des Gehirns. Diese höheren kognitiven Prozesse finden im präfrontalen Kortex des Gehirns statt. Sie ermöglichen zielgerichtetes Verhalten, Entscheidungsfindung und Selbstkontrolle. Daher sind sie für Führungsaufgaben wie Entscheidungsfindung, Analyse, kreative Problemlösung und Verhandlung unerlässlich.

Wir werden diese Auswirkungen im folgenden Abschnitt ausführlich erörtern.

Auswirkungen von Stress auf Denkvermögen, Entscheidungsfindung & Führungsverhalten

Kognitive Beeinträchtigungen

Wenn Führungskräfte und Manager unter chronischem oder hohem Stress arbeiten, geraten genau die geistigen Fähigkeiten ins Wanken, auf die sie sich bei der Leitung einer Organisation verlassen: Stress beeinträchtigt das Arbeitsgedächtnis, die kognitive Flexibilität, das Emotionsmanagement und Impulskontrolle. Diese Funktionen helfen uns, Probleme zu lösen, Pläne zu schmieden und Emotionen zu managen – also genau das, was wir brauchen, um komplexe Entscheidungen zu treffen.

• Kognitive Beeinträchtigungen – Gedächtnis: Arbeitsgedächtnis und kognitive Flexibilität sind eingeschränkt.
• Planung und Organisation – Die Fähigkeit, Ziele zu setzen, Strategien zu entwickeln und Gedanken und Handlungen zu deren Erreichung zu ordnen, ist beeinträchtigt.
• Verminderte Kreativität & Problemlösung – Unter Stress fällt es Menschen schwer, über den Tellerrand hinaus zu blicken.
• Kurzfristiges Denken – Kurzfristiger Fokus (z. B. Überlebensfokus) ersetzt langfristige Planung.

Wenn Stress die kognitiven Funktionen beeinträchtigt, werden Führungskräfte weniger effektiv: Probleme bleiben ungelöst, Entscheidungen werden weniger fundiert getroffen und die strategische Ausrichtung wird unklar.

Aktives / Impulsives Verhalten

Führungskräfte, aber auch Organisationen insgesamt, neigen in Stresssituationen oft zu schnellem Handeln statt sorgfältiger Überlegung – oft getrieben von äußerem Druck und Dringlichkeit.

• Handlungstrudel – Gefangen im Momentum und unfähig, vom eingeschlagenen Weg abzuweichen oder Entscheidungen zu revidieren.
• Aktion Bias – Der Glaube, dass etwas zu tun besser ist als nichts zu tun. – Angesichts von Unsicherheit tun wir lieber etwas, als nichts zu tun.
• Selbstüberschätzung – Überschätzung der eigenen/organisatorischen Kompetenzen oder des eigenen Einflusses.
• Risikoreiche Entscheidungen¹ – Riskantere Entscheidungen treffen, wenn eine hohe Belohnung möglich ist.

Insbesondere extravertierte Personen neigen unter Stress zu aktiven, impulsivem Verhalten.

Führungskräfte wollen durch Handeln den Eindruck erwecken, die Kontrolle zu haben. Sie wollen zeigen dass sie „Macher“ sind. Gleichzeitig werden Aktivität und selbstbewusstes Vorpreschen oft selbst dann von Unternehmen belohnt, auch wenn nichts tun die bessere Alternative gewesen wäre.

Passives / Defensives Verhalten

Andererseits kann Stress auch zu defensivem, risikovermeidendem Verhalten führen. Analyse-Lähmung und Vermeidungsverhalten verhindern stetige Problemlösung, Fortschritt und Innovation.

• Analyse-Lähmung – Übermäßige Analyse und Vorbereitung ohne Entscheidungsfindung.
• Zögern – Übermäßige Angst vor Entscheidungen und übertriebene Risikowahrnehmung
• Rückzug/Passivität – Konfliktvermeidung, Prokrastination

Besonders introvertierte Menschen neigen zu passivem oder defensivem Verhalten bei Stress. Dieses Verhalten vermittelt den Eindruck von Überforderung und Zögern. Es führt oft zu einem Teufelskreis: Ungelöste Probleme und mangelnde Fortschritte führen oft zu Dringlichkeit und Krisen, um die die Lähmung durchbrechen.

Karrieretaktisch gesehen sind passive bzw. defensive Verhaltensweisen bei Stress für Führungskräfte oft problematisch, da schnell der Eindruck von Überforderung, mangelnder Aktivität und Zögerlichkeit entstehen kann.

Kontrollierendes Verhalten

Übermäßiges Kontrollverhalten unter Stress bildet eine eigene Kategorie. Das Verhalten von „Kontrollfreaks“ ist oft eine Mischung aus Aggressivität und Abwehrhaltung. Einerseits treibt es zu ständiger Intervention und Aktivität. Andererseits ist diese Aktivität durch mangelndes Vertrauen und Risikovermeidung gekennzeichnet und behindert oft jeden echten Fortschritt.

• Mikromanagement – Vermeidung von Risiken und Fehlern durch übermäßige Mitarbeiterkontrolle und Detailversessenheit.
• Sturheit / Unflexibilität – Unflexibilität, wenn Teammitglieder oder Kollegen andere Lösungen vorschlagen, Fixierung auf nur eine Vorgehensweise.

Dieses Verhalten kann zu einem Teufelskreis führen: Mikromanagement erzeugt zusätzlichen Stress sowohl für die Manager selbst als auch für ihre Teammitglieder. Es ist oft eine Quelle von Mitarbeiter-Frustration negativer Teamenergie.

Kontrollierendes Verhalten führt oft dazu, dass trotz Vollgas nichts passiert oder versucht Ergebnisse mit hohem Aufwand zu erzwingen.

Gewohnheiten und automatische Muster

Das Verhalten von Führungskräften unter Stress wird oft auch von Erfahrung, Ausbildung, (Organisations-)Kultur und Persönlichkeit geprägt. Anstatt mit einfachen Instinkten (z. B. Kampf-oder-Flucht-Strategie) zu reagieren, verlassen sich Führungskräfte auf vorab erlernte Führungsverhaltensweisen, wie z. B. Standardprozesse, Entscheidungsrahmen, Delegation oder erprobte Krisenmanagementroutinen.

• Vertrauen auf Verhaltensgewohnheiten & Routinen – Verfallen in automatische Verhaltensweisen und Verhaltensmuster, anstatt flexibel auf die Situation zu reagieren und neue Lösungen in Betracht zu ziehen.
• Zunehmende Starrheit in Persönlichkeitsmerkmalen – An einem guten Tag ist unsere Persönlichkeit (gemessen an den Big 5 Persönlichkeitsmerkmalen) eine bloße Tendenz; wir können flexibel auf die Situation reagieren. An einem stressigen Tag wird unser Verhalten starrer, Verhaltenspräferenzen werden überstrapaziert.
• Starrheit im Denken – Menschen greifen auf vertraute Überzeugungen und vorgefertigte Slogans zurück und verpassen so neue Informationen und kreative Lösungen.

Im Idealfall ermöglichen produktive Gewohnheiten es Führungskräften, übermäßige Arbeitsbelastung durch Standardroutinen zu bewältigen. Wird dieses Verhalten jedoch überstrapaziert, bleibt die erforderliche Flexibilität in komplexen oder neuen Situationen auf der Strecke.

Übermäßiges Vertrauen in mentale Abkürzungen & Emotionen

Die meisten Entscheidungen in der realen Welt können nicht auf einer vollständig rationalen Analyse aller verfügbaren Informationen beruhen. Unternehmensleiter und Manager müssen Entscheidungen auf der Grundlage unvollständiger Informationen, begrenzter Analysen und unter Zeitdruck treffen.

Infolgedessen verwenden Manager und Führungskräfte selbst unter normalen Umständen Faustregeln, „schnelle und sparsame Heuristiken“² sowie Bauchgefühl und Intuition. Im Idealfall beruhen diese Abkürzungen auf Erfahrung und berücksichtigen rationale Analysen. Darüber hinaus besteht die Möglichkeit, den spezifischen Kontext und relevante Daten zu berücksichtigen, um sicherzustellen, dass bei Bedarf eine umfassendere Analyse durchgeführt wird.

Bei Stress werden solche Entscheidungsstrategien nicht mehr durch Daten und Rationalität ausgeglichen. Stattdessen beobachten wir:

• Übermäßiges Vertrauen auf Entscheidungsheuristiken und Faustregeln: Übermäßiger Einsatz von Abkürzungen, ohne die verfügbaren Informationen zu berücksichtigen und die Grenzen der angewandten Heuristiken zu berücksichtigen.
• Übermäßiges Vertrauen auf Intuition und Bauchgefühl: Verlassen Sie sich auf Ihre Intuition, ohne diese mit Daten und Analysen zu untermauern.
• Übermäßiges Vertrauen auf Emotionen (Affektheuristik) – Entscheidungen werden eher auf der Grundlage von Emotionen (z. B. Wut, Traurigkeit, Bosheit, Rache usw.) als auf der Grundlage von Logik oder Beweisen getroffen.
• Übermäßiges Vertrauen auf Präzedenzfälle und Erfahrungen aus der Vergangenheit (Priming-Bias): Frühere Erfahrungen werden übermäßig verallgemeinert, obwohl sie nicht auf die aktuelle Situation passen.
• Übermäßiges Vertrauen auf Stereotype: Verallgemeinerte Gruppenmerkmale werden verwendet, anstatt das Individuum zu berücksichtigen.

Kognitive Verzerrungen

Zusätzlich können kognitive Verzerrungen und Vorurteile bei zunehmendem Stress und vorherrschender Kampf-Reaktion zunehmen. Diese systematischen Denkfehler können zu Fehlentscheidungen führen, indem sie bestehende Überzeugungen verstärken, die Berücksichtigung alternativer Perspektiven einschränken und das eigene kritische Denken aufgeben. Die folgenden kognitiven Verzerrungen können das Denken und die Entscheidungsfindung in Organisationen beeinträchtigen:

Verzerrung der Wahrnehmung

Die folgenden kognitiven Verzerrungen sind vor allem im Kampf-Modus anzutreffen:

• Tunnelblick / Selektive Wahrnehmung: Neue Informationen/alternative Sichtweisen werden ignoriert.
• Recency Fehler: Aktuellen Ereignissen oder Informationen größere Bedeutung beimessen als älteren Informationen
• Dringlichkeits-Fehler: Priorisierung von zeitkritischen Aufgaben / wahrgenommene Dringlichkeit gegenüber wichtigen Aufgaben oder der Verfolgung eines strategischen Plans.

Verzerrung der Informationsinterpretation

Die folgenden kognitiven Verzerrungen sind vor allem im Kampf-Modus anzutreffen:

• Bestätigungsfehler: Informationen werden so interpretiert, dass sie das eigene Vorwissen, die eigenen Überzeugungen oder Annahmen stützen.
• Schwarz-Weiß-Denken: Komplexe Sachverhalte werden auf zwei gegensätzliche Extreme reduziert – ohne Raum für Nuancen oder Grauzonen. (Sonderform: Freund-Feind-Denken – Personen oder Gruppen werden als Freund oder Feind kategorisiert.) Der entsprechende psychologische Abwehrmechanismus heißt Spaltung.
• Fundamentaler Attributionsfehler: Man gibt situativen (d. h. externen) Faktoren die Schuld für das eigene Versagen, während man die Fehler anderer auf deren Charakter (d. h. interne Faktoren) zurückführt. D.h., mangelnde Verantwortung für das eigene Verhalten – gleichzeitig besteht die Tendenz, anderen die Schuld zuzuweisen.
• Schuldzuweisungen / Sündenbock-Suche: Tendenz, anderen die Schuld zu geben, wenn etwas schiefgeht.

Verzerrungen bei Entscheidungen und Engagement

Die folgenden kognitiven Verzerrungen sind vor allem im Kampf-Modus anzutreffen:

• Eskalierendes Commitment: Das Beharren auf einer früheren Entscheidung, Meinung oder Handlung, obwohl es Hinweise darauf gibt, dass frühere Entscheidungen falsch waren oder der Kurs korrigiert werden sollte. Das Beharren auf früheren Entscheidungen/Standpunkten, um konsistent zu bleiben und Fehler nicht zugeben zu müssen.
  • Stress kann unterschiedliche Auswirkungen haben: Reagiert die Person mit der Emotion Wut (Kampf-Modus), kann dies zu einer stärkeren Eskalation des Engagements führen. Reagiert die Person hingegen mit Angst (Flucht-Modus, Erstarrung, Beschwichtigen, Kapitulation), kann dies die Eskalation des Engagements verringern.³
• Illusion der Vorhersehbarkeit / Kontrollillusion: Überschätzung der eigenen Fähigkeit, komplexe Dynamiken zu verstehen und zu kontrollieren. (Dies sind Unterformen des Selbstüberschätzungsfehlers.)

Verzerrungen der Gruppendynamik

Gruppendenken und Autoritätsbias treten eher im Flucht-Modus und Beschwichtiger-Modus auf. Ingroup Bias / Outgroup Bias sind allgemeine Tendenzen, die mit abnehmender kognitiver Flexibilität zunehmen und nicht von der Stress-Reaktion abhängen.

• Gruppendenken: Mangelndes kritisches Denken, da Gruppenmitglieder der vermeintlichen Meinung anderer Gruppenmitglieder folgen, um Konflikte zu vermeiden. Sich an anderen Gruppenmitglieder anzupassen ist ein Mechanismus um Angst und Stress zu reduzieren.⁴
• Autoritätsbias: Tendenz, sich Autoritäten zu beugen und deren Meinungen, Entscheidungen oder Handlungen zu übernehmen, oft auf Kosten kritischen Denkens oder der eigenen Urteilskraft.
• Ingroup Bias / Outgroup Bias: Ingroup Bias beschreibt die Tendenz, Personen zu bevorzugen und zu unterstützen, die der gleichen Gruppe angehören wie man selbst. Outgroup Bias hingegen beschreibt die Tendenz, Mitglieder anderer Gruppen abzulehnen. Ingroup und Outgroup Bias verstärken sich unter Stress.⁵

Negative emotionale Auswirkungen

Abgesehen von den allgemeinen kognitiven Beeinträchtigungen und Verzerrungen kann Stress auch die emotionale Regulierung und die emotionale Intelligenz beeinträchtigen. Insbesondere kann Stress das Einfühlungsvermögen und die sog. Theory of Mind (ToM) – d.h., die Fähigkeit, die Gedanken, Gefühle und Perspektiven anderer zu verstehen und zu interpretieren – verringern. Dies geschieht, weil Stress die kognitiven Ressourcen auf überlebensorientiertes, selbstbezogenes Denken verlagert.

Zu den Auswirkungen von Stress gehören:

• Verminderte Emotionsregulation (durch verminderte Funktion des präfrontalen Kortex)
  • Der präfrontale Kortex, der für die Impulskontrolle wichtig ist, verliert unter Stress an Aktivität.
  • Dadurch wird es schwieriger, Emotionen zu modulieren und emotional sensibel zu reagieren.
• Verminderte emotionale Intelligenz
  • Emotionale Intelligenz ist wichtig für Selbstwahrnehmung, Empathie, Kommunikation und Konfliktlösung.
    • Chronischer Stress führt dazu, die Empathie mit der Zeit abzuschwächen, während akuter Stress zu situativen Veränderungen des Sozialverhaltens führen kann (kurzfristiger situativer Empathieverlust).
  • Ein Mangel an emotionaler Intelligenz kann zu Missverständnissen, eskalierenden Konflikten und Reibereien bei gemeinsamen Entscheidungen führen. Dieser Mangel erschwert die Navigation in komplexen Organisationen und Hierarchien sowie die Steuerung mehrerer Stakeholder.
• Geringere Frustrationstoleranz
  • Stress zehrt an den physischen und mentalen Ressourcen, sodass sich kleinere Unannehmlichkeiten viel nerviger anfühlen als sonst.
• Erhöhter Selbstfokus & Egozentrismus
  • Unter Stress konzentrieren sich Menschen stärker auf sich selbst und kümmern sich weniger um die Gefühle anderer.
  • Das Gehirn priorisiert das eigene Überleben gegenüber sozialen Kontakten, was zu vermindertem Mitgefühl.
• Erhöhte emotionale Gereiztheit (Amygdala-Aktivierung)
  • Stress verstärkt emotionale Reaktionen und führt häufig dazu, dass Menschen reizbarer oder defensiver werden, d. h., sie neigen eher zu Kampf oder Flucht.
  • Dies kann zu Fehlinterpretationen der Absichten anderer und einem erhöhten Konfliktrisiko führen.

Reduzierte Kommunikationsfähigkeit

Stress kann die Kommunikationsfähigkeit erheblich beeinträchtigen und sowohl die verbale als auch die nonverbale Kommunikation auf vielfältige Weise beeinflussen. Dies liegt daran, dass Stress die kognitive Verarbeitung, die emotionale Regulierung und das soziale Bewusstsein stört. Dadurch wird es schwieriger, Gedanken klar auszudrücken, effektiv zuzuhören und die Signale anderer zu interpretieren.

• Verminderte verbale Klarheit & Ausdrucksstärke
  • Schwierigkeiten, Gedanken und Gefühle auszudrücken – Stress kann dazu führen, dass Menschen ihre Gedanken nicht formulieren und aussprechen können.
  • Zu schnelles Sprechen – Da das Nervensystem aktiviert ist, können Menschen ihre Worte überstürzen.
• Geringere Gedankenkohäsion & Ideen
  • Allgemeine kognitive Beeinträchtigungen (siehe oben) können es schwieriger machen, zusammenhängende Gedanken zu bilden und logisch zu artikulieren.
• Verringerte Fähigkeit zuzuhören und zu verstehen
  • Verminderte Aufmerksamkeit – Stress lenkt kognitive Ressourcen ab und erschwert die Konzentration auf Gespräche.
  • Fehlinterpretation von Nachrichten – Erhöhte Sensibilität bzw. Gereiztheit kann dazu führen, dass neutrale Aussagen als negativ oder kritisch wahrgenommen werden.
  • Verminderte Fähigkeit, Sarkasmus oder Humor zu erkennen – Unter Stress können soziale Nuancen schwerer zu verarbeiten sein.
  • Selektives Fokus – Stress kann dazu führen, dass sich Menschen nur auf bestimmte Aspekte eines Gesprächs konzentrieren (z. B. wahrgenommene Bedrohungen oder Kritik).
• Gereizheit & Aggressivität
  • Defensiverer oder aggressiverer Ton – Stress erhöht die emotionale Sensibilität und führt zu Aufbrausen, Sarkasmus oder passiv-aggressiven Reaktionen.
  • Schwierigkeiten, den Ton zu regulieren und Lautstärke – Menschen können ungewollt barsch, ungeduldig oder abweisend klingen.
• Veränderungen der nonverbalen Kommunikation
  • Weniger Augenkontakt – Stress kann dazu führen, dass Menschen den Blick abwenden oder intensiv starren, ohne es zu merken es.
  • Angespannte Körpersprache – Geballte Fäuste, verschränkte Arme oder eine starre Haltung können Abwehrhaltung oder Unbehagen signalisieren.
  • Veränderungen im Gesichtsausdruck – Stress kann dazu führen, dass der Gesichtsausdruck flach, gezwungen oder übermäßig angespannt wirkt.

Beachten Sie, dass verminderte Kommunikationsfähigkeiten im Zusammenhang mit verminderter Flexibilität gesehen werden müssen. Neigt man zur „Kampf“-Reaktion, ist man möglicherweise aggressiver und weniger flexibel bei kooperativem Verhalten. Neigt man hingegen zur „Beschwichtigen“-Reaktion, ist man weniger flexibel dabei, notwendige Konflikte einzugehen, in Konkurrenz zu treten und klarere Grenzen zu setzen. In beiden Fällen führt die geringere Flexibilität eher zu „automatischen“ Verhaltensmustern.

Fazit

Es ist klar, dass Stress zu schlechter Führungsleistung, Kommunikation und Entscheidungsfindung beiträgt. Durch das Verständnis dieser biologischen Mechanismen können Führungskräfte Strategien entwickeln, um den negativen Auswirkungen von Stress auf ihre kognitiven Fähigkeiten entgegenzuwirken.

Denken Sie bei der Bewältigung von Führungsherausforderungen daran, dass das Bewusstsein für Ihre eigenen Stressreaktionen Ihnen Kontrolle darüber gibt. Mit Übung und Zielstrebigkeit können Sie lernen zu erkennen, wann Stress Ihre Entscheidungen beeinflusst. So können Sie Maßnahmen ergreifen, um sicherzustellen, dass Ihre Entscheidungen mit Ihrer langfristigen Vision übereinstimmen und nicht von kurzfristigen Überlebensinstinkten getrieben werden. Selbstbewusstsein und Stressmanagement können wichtige Wettbewerbsvorteile sein.

Erfolgreiche Führungskräfte erkennen Stress und die damit verbundenen gewohnheitsmäßigen Reaktionen. Sie wenden Instrumente an, um die Auswirkungen von Stress auf ihre Entscheidungsprozesse zu mildern.

Further Reading & Footnotes

Further Reading

• Harms, P. D., Credé, M., Tynan, M., Leon, M., & Jeung, W. (2017). Leadership and stress: A meta-analytic review. The Leadership Quarterly, 28(1), 178–194. 
  https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2016.10.006
• Yilmaz, S., & Kafadar, H. (2024). Decision-making under stress: Executive functions, analytical intelligence, somatic markers, and personality traits in young adults. Applied neuropsychology. Adult, 31(6), 1313–1327.
  https://doi.org/10.1080/23279095.2022.2122829
• Phillips-Wren, G., & Adya, M. (2020). Decision making under stress: the role of information overload, time pressure, complexity, and uncertainty. Journal of Decision Systems, 29(sup1), 213–225.
  https://doi.org/10.1080/12460125.2020.1768680
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  https://doi.org/10.18533/ijbsr.v6i3.936
• Murdock, K. W., Oddi, K. B., & Bridgett, D. J. (2013). Cognitive correlates of personality: Links between executive functioning and the big five personality traits. Journal of Individual Differences, 34(2), 97–104.
  https://doi.org/10.1027/1614-0001/a000104
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  https://dx.doi.org/10.1504/IJEM.2003.003297
  https://stacks.cdc.gov/view/cdc/9731/cdc_9731_DS1.pdf

Footnotes

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   https://doi.org/10.1007/s00213-009-1725-y  ↩︎
2. Todd, P. M., & Gigerenzer, G. (2000). Précis of Simple heuristics that make us smart. The Behavioral and brain sciences, 23(5), 727–780.
   https://doi.org/10.1017/s0140525x00003447
   https://pure.mpg.de/rest/items/item_2102521/component/file_2102520/content   ↩︎
3. Tsai, M.-H., & Young, M. J. (2010). Anger, fear, and escalation of commitment. Cognition and Emotion, 24(6), 962–973. https://doi.org/10.1080/02699930903050631
   https://www.anderson.ucla.edu/documents/areas/fac/management/tsai_young_cem.pdf ↩︎
4. Chapman, J. (2006). Anxiety and defective decision making: An elaboration of the groupthink model. Management Decision, 44(10), 1391–1404. https://doi.org/10.1108/00251740610715713 ↩︎
5. Pan, D. N., Wolf, O. T., & Merz, C. J. (2021). Exposure to acute stress affects the retrieval of out-group related bias in healthy men. Biological psychology, 166, 108210. https://doi.org/10.1016/j.biopsycho.2021.108210
   https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0301051121002039 ↩︎