Unterschiedliche Stressreaktionen
Stress ist nicht gleich Stress – akuter und chronischer Stress unterscheiden sich. Und Menschen reagieren sehr unterschiedlich auf Stress, je nach Persönlichkeit und dem Ausmaß des Stresses. Automatische Stressreaktionen umfassen mehr als das bekannte Kampf oder Flucht-Muster – die unterschiedlichen Reaktionen erzeugen komplexe Muster im Führungsverhalten bei Stress.
Dieser Artikel befasst sich mit den verschiedenen Stressreaktionen. Er bietet praktische Einblicke für Führungskräfte, um unproduktive Stressreaktionen zu erkennen und zu überwinden.
Auswirkungen von Stress und Stressreaktionen
Viele Entscheidungen müssen unter Stress getroffen werden, und viele Entscheidungssituationen lösen selbst Stressreaktionen aus.
Die Tätigkeit als Führungskraft stellt hohe Anforderungen an den Einzelnen: Wichtige Entscheidungen müssen oft unter chronischer Überlastung und/oder zusätzlichem akutem Druck getroffen werden. Enge Fristen, lange Arbeitszeiten und Schlafmangel wirken sich sowohl kurzfristig (akut) als auch langfristig (chronisch) auf das Nervensystem aus und beeinträchtigen sowohl den Geist als auch den Körper.
Wir unterscheiden zwischen kurzen Anfällen von überschaubarem Stress (vorübergehender Stress), der sich positiv auswirkt, und den negativen Auswirkungen von überwältigendem Stress (schwerer akuter Stress) und lang anhaltender Stressbelastung (chronischer Stress).
Unterschiedliche Stressniveaus
Vorübergehender
Stress
Vorübergehender Stress (d. h. kurzfristiger moderater Stress) wird durch einen plötzlichen Anstieg der Anforderungen verursacht – z. B. Vorbereitung auf eine wichtige Präsentation oder Bewältigung einer unerwarteten Krise.
Schwerer akuter
Stress
Schwerer Stress wird durch katastrophale Ereignisse, das Zusammentreffen mehrerer Krisen oder eine Eskalation vor dem Hintergrund chronischen Stresses verursacht.
Chronischer
Stress
Chronischer Stress entsteht durch anhaltende Überlastung (z. B. lange Arbeitszeiten, ungelöste Konflikte, ständiger Druck, fehlende Erholungszeiten)
Da das Geschäftsumfeld zunehmend komplexer und anspruchsvoller wird, ist es entscheidend zu verstehen, wie sich sowohl akuter als auch chronischer Stress auf die Führungskompetenz auswirken. Ein Bewusstsein über Stress kann dazu beitragen, die negativen Stress-Auswirkungen zu mildern und nachhaltige Effektivität in Stresssituationen zu fördern.
Überwältigender und chronischer Stress beeinträchtigt Entscheidungsfindung, Kommunikation, emotionale Intelligenz und emotionale Belastbarkeit. Er kann zudem die Problemlösungsfähigkeit und Kreativität beeinträchtigen und eine negative Rückkopplungsschleife auslösen, die die zwischenmenschliche Effektivität weiter beeinträchtigt.
Bevor wir die verschiedenen allgemeinen Stressreaktionen betrachten, ist es wichtig zu verstehen, wie Stress das Nervensystem und das menschliche Verhalten als Ganzes beeinflusst.
Aktivierung des Nervensystems
Bei steigendem Stressniveau wird unser hochentwickeltes kognitives Gehirn durch primitivere neuronale Systeme ersetzt. Der Körper gerät in Alarmbereitschaft, beginnend mit der Aktivierung des sympathischen Nervensystems. Der Körper aktiviert ein biologisches Notfallprogramm, die sogenannte Kampf-oder-Flucht-Reaktion. Dieser Überlebensmechanismus, der hauptsächlich von der Amygdala und dem Hypothalamus gesteuert wird, überflutet den Körper mit Stresshormonen wie Cortisol und Adrenalin.
Während der sympathischen Aktivierung des Nervensystems (Kampf-oder-Flucht-Reaktion) geschieht im Körper Folgendes:
- Die Herzfrequenz steigt
- Der Blutdruck steigt
- Blut fließt in wichtige Muskelgruppen
- Verdauung und Immunsystem werden vorübergehend heruntergefahren
- Das Gehirn priorisiert die Bedrohungserkennung gegenüber komplexem Denken
Diese physiologische Kaskade entwickelte sich, um unseren Vorfahren zu helfen, unmittelbare physische Bedrohungen – Raubtiere, rivalisierende Stämme, Naturkatastrophen – zu überleben, nicht um modernen Führungskräften bei komplexen Geschäftsentscheidungen zu helfen.
Unsere Biologie unterscheidet nicht zwischen einem angreifenden Raubtier und einer herausfordernden Vorstandssitzung. Der Körper verlässt sich bei gefühlter Bedrohung auf angeborene Notfallmechanismen.
Autopilot Verhalten bei Stress
Bei Stress wird unser Verhalten automatischer und wir verlassen uns stärker auf Gewohnheiten: Ein automatischer Verhaltensmodus entsteht, da Stress die kognitiven Fähigkeiten und die Flexibilität beeinträchtigt. Anstatt flexibles, aufgaben- oder zielgerichtetes Verhalten anwenden zu können, verlassen wir uns unter Stress häufig auf starre Reiz-Reaktions-Verhaltensweisen.2 Der Einsatz von Routinen und Gewohnheiten ermöglicht es, in Stresssituationen „schnelle Reaktionen zu optimieren und gleichzeitig bei hohen Anforderungen kognitive Ressourcen zu schonen“.3
Im automatischen Modus verwenden Führungskräfte:
- Automatisches Verhalten
- Reaktivität – „Automatisches“ Reagieren auf Anforderungen
- Strudel der Situation – Dynamik der Interaktion und des organisatorischen Rahmens
- Übermäßiger Gebrauch von Persönlichkeitsmerkmalen – Übertriebene Nutzung von typischen Verhaltensweisen und Persönlichkeitseigenschaften
- Automatische Fähigkeiten & Gewohnheiten
- Auf gut geübte Fähigkeiten vertrauen – Nutzung sehr solider Fähigkeiten, die auch unter extremem Stress verfügbar sind
- Auf Gewohnheiten vertrauen, um trotz Erschöpfung leistungsfähig zu bleiben
- Automatische Handlungs-Modi von Flucht, Kampf und Beschwichtigung sowie Notfall-Modi wie Erstarrung und Kapitulation.
Bei Stress werden Menschen weniger flexibel und neigen dazu, automatische Standardverhaltensweisen übermäßig anzuwenden.
Komplexe automatische Stressreaktionen
Autopilot-Verhalten kann komplexe kognitive und Verhaltensmuster umfassen, einschließlich der Ausführung von komplexen Führungsaufgaben. Idealerweise verlässt man sich in Stresssituationen auf gut angepasste, bewusst trainierte und situationsgerechte Routinen. So wie ein Feuerwehrmann trainiert hat, in das brennende Gebäude zu rennen, anstatt vom Feuer wegzugehen, kann sich eine Führungskraft auf eingeübte Standardroutinen bei der Datenanalyse und Entscheidungsfindung verlassen.
Führungs- und Managementaufgaben beinhalten jedoch oft neuartige Informationen und Entscheidungssituationen, wodurch gemustertes Verhalten weniger passend wird. Fehlt ein passendes Repertoire, neigt die Person dazu, die verfügbaren Verhaltensweisen übermäßig zu nutzen – oft aus Gewohnheit oder durch Überbeanspruchung persönlicher Tendenzen. Unangepasstes Verhalten kann darüberhinaus zu Fehleinschätzungen führen und das Problem verschärfen sowie den wahrgenommenen Stress erhöhen.
Welches automatische Verhalten wir unter Stress wählen, wird durch eine von fünf typischen Stressreaktionen bestimmt – je nach individueller Veranlagung und Schwere der Bedrohung.
Fünf Arten der Stressreaktion
Unter Stress konzentrieren sich Menschen instinktiv auf das kurzfristige Überleben – einschließlich des wahrgenommenen sozialen Überlebens in der sozialen Hierarchie (d.h. der sozialen Stellung). Menschliches Verhalten geht dabei über körperliche Auseinandersetzung oder Flucht hinaus und umfasst komplexe Methoden der Konfliktlösung und des Umgangs mit anderen. Dazu gehören auch komplexe Kommunikations- und Handlungsstrategien. Diese Strategien verlieren unter Stress an Flexibilität und führen dazu, dass Betroffene in gewohnte Verhaltensweisen verfallen.
Diese psychosozialen Überlebensstrategien haben fünf Ausdrucksformen:
- Impulsive Handlungen: Kampf-Modus – Aktion, Aktivität, Risikobereitschaft
- Defensive Handlungen: Flucht-Modus – Rückzug aus der Situation, Verschwinden, Risikoaversion
- Unterwürfiges Verhalten: Beschwichtiger-Modus – Beschwichtigungsverhalten und Konfliktvermeidung
- Angespannter Alarmzustand: Erstarrungsmodus (Freeze-Modus) – Steckenbleiben in inneren Konflikten und Dilemmata, Zaudern und Entscheidungslosigkeit, innere Spannung ohne Lösung
- Aufgeben: Kapitulationsmodus (Fold-Modus) – Keine Handlungen, Aufgeben des Kampfes oder der Flucht, Defätismus, fehlende Motivation, etwas zu tun.
Manager nutzen oft bevorzugt zunächst in den Kampfmodus, da dieser den Erwartungen an Kontrolle, Führung und Entschlossenheit entspricht – insbesondere in Umgebungen mit hohem Druck. Dieser Modus wird in der gesunden „Stretch-Zone“ eingesetzt, in der man mit Stress umgehen, lernen und wachsen kann.
Wenn man bei Stress automatisch auf „Kampf“, ‚Flucht‘ oder „Beschwichtigen“ oder andere automatische Muster zurückgreift, verringert sich die Entscheidungsqualität. Dies gilt umso mehr, wenn man in „Erstarrung“ stecken bleibt oder ganz aufgibt. Dies kann zu Zyklen eskalierender Probleme beitragen, die mit ausgewogenerem / flexibleren Verhalten hätten vermieden werden können.
Kampf
Wenn die Kampfreaktion überwiegt, neigen Führungskräfte zu:- Impulsives Handeln ohne ausreichende Abwägung der Konsequenzen
- Übermäßiges Risikoverhalten und das Übersehen potenzieller Nachteile
- Konfrontative Herangehensweisen an Probleme und Beziehungen
- Übermäßiges Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten und Ideen
- Action Bias – Handeln, obwohl Nichtstun oder sich Zeit lassen eine bessere Strategie wäre
- Übereiltheit – Beschleunigtes Vorgehen ohne angemessene Sorgfalt
- Ärger als vorherrschende Emotion, in Verbindung mit aggressivem Verhalten
Der „Kampfmodus“ ist oft der Modus der Wahl für Führungskräfte, die mit hoher Arbeitslast konfrontiert sind oder durch Konflikten und komplexe Situationen herausgefordert sind.
Der „Kampfmodus“ ist eine aktive Bewältigungsstrategie von Stress. Man reagiert mit Konfrontation, Durchsetzungsvermögen oder versucht, Hindernisse sofort zu überwinden. Diese Strategie ist gekennzeichnet durch Energieausbrüche, Dringlichkeit, Risikobereitschaft und die Bereitschaft, entschlossen zu handeln.
In seiner konstruktiven Form kann der Kampfmodus Teams motivieren, Trägheit überwinden und Initiativen vorantreiben. Wird er jedoch übermäßig oder impulsiv eingesetzt, kann dieser Modus Konflikte eskalieren, unnötige Gegner schaffen und zu rücksichtslosen Entscheidungen führen. Führungskräfte im unausgeglichenen Kampfmodus können aggressiv, dominant oder intolerant gegenüber abweichenden Meinungen wirken. Langfristig kann dies Verhalten in Erschöpfung und Aufgabe münden (siehe unten „Kapitulation“).
Das Erkennen von Kampfreaktionen ermöglicht es Führungskräften, diese Energie bewusst zu kanalisieren – strategische Auseinandersetzungen zu wählen, emotionale Reaktivität zu regulieren und sich unter Druck auf konstruktive Weise zu behaupten.
Der „Flucht-Modus“ ist eine weitere aktive Bewältigungsstrategie, die sich als starker Impuls zur Vermeidung, zum Rückzug oder zur Flucht vor stressigen Situationen äußert. Führungskräfte, die sich im Fluchtmodus befinden, delegieren möglicherweise übermäßig viel, ziehen sich aus wichtigen Sitzungen zurück oder distanzieren sich von Problemen.
Während kurzfristiger Rückzug als Schutzmechanismus dienen kann, um eine Perspektive zu gewinnen oder Ressourcen zu sparen, untergräbt längeres Fluchtverhalten die Glaubwürdigkeit der Führungskraft, lässt Probleme ungelöst und trägt zu Instabilität im Team bei.
Das Erkennen von Fluchttendenzen ermöglicht es Führungskräften, zwischen konstruktiven strategischen Rückzügen (zum Ausruhen und Nachdenken) und destruktiven Vermeidungsmustern zu unterscheiden, die notwendiges Engagement verzögern. Um den Fluchtimpuls zu überwinden, kann es helfen, den Mut zu kultivieren, präsent zu bleiben und die Herausforderungen Schritt für Schritt anzugehen.
Flucht
Wenn die Fluchtreaktion dominiert, zeigen Führungskräfte:- Übermäßige Risikoaversion, selbst wenn mutige Handlung erforderlich wäre
- Abtauchen – Konflikte vermeiden
- Rückzug aus schwierigen Gesprächen
- Delegation schwieriger Entscheidungen ohne angemessene Aufsicht
- Angst und Furcht als vorherrschende Emotionen, die zu Vermeidung und Verstecken führen
Beschwichtigen
Wenn die Beschwichtiger-Strategie eingesetzt wird, tendieren Führungskräfte zu:- Andere zufriedenstellen und beschwichtigen – oft auf Kosten der eigenen Bedürfnisse und Grenzen
- Konflikte vermeiden, um die Sicherheit zu gewährleisten
- Übernahme von zu viel Verantwortung und zusätzlicher Arbeit – über eine angemessene Lastenverteilung und ein zumutbares Arbeitspensum hinaus
- Übermäßiges Einholen von Erlaubnis durch Vorgesetzte
- Verzicht auf eigene Bedürfnisse und Grenzen, anstatt für sich selbst einzustehen.
- Angst und Furcht als vorherrschende Emotionen, die zu aktiver Konfliktvermeidung führen
Der „Beschwichtiger-Modus“ ist ein aktiver Bewältigungsmechanismus, bei dem Führungskräfte Sicherheit durch Beschwichtigung, Nachgiebigkeit oder übermäßiges Entgegenkommen suchen. Er ist gekennzeichnet durch eine starke Orientierung daran, anderen zu gefallen, Konflikte zu vermeiden und Harmonie um jeden Preis zu wahren.
Dieses Konzept ist verwandt mit dem Stressbewältigungsmechanismus „Tend and Befriend“ der Psychologin Shelley E. Taylor4. Dieser besagt, dass Menschen unter Stress Verhaltensweisen zeigen, die andere schützen (Tend) und soziale Unterstützung suchen (Befriend), um Herausforderungen zu bewältigen. Dies kann beschwichtigendes Handeln, Kommunikation und Verhandlung umfassen.5
In bestimmten wechselhaften und spannungsgeladenen Umgebungen, kann Beschwichtigen Bedrohungen entschärfen und Beziehungen aufrechterhalten. Mit der Zeit können Führungskräfte, die übermäßiges Beschwichtigen betreiben, jedoch an Autorität verlieren und ihre Werte kompromittieren.
Das Erkennen beschwichtigender Verhaltensmuster ermöglicht es Führungskräften, zwischen strategischer Diplomatie und selbstzerstörerischem Verhalten zu unterscheiden. Durchsetzungsfähige Kommunikation und das Setzen von Grenzen können die Authentizität verbessern und einen Ausweg aus übertriebener Gefälligkeit bieten.
Der „Erstarrungsmodus“ ist eine passive Bewältigungsstrategie, die als erste Reaktion auf eine überwältigende Anforderung auftritt. Man kann sich dabei angespannt, blockiert oder in Dilemma gefangen fühlen. Führungskräfte, die sich im Freeze-Modus befinden, können kritische Entscheidungen hinauszögern, Optionen überanalysieren oder passiv und distanziert erscheinen.
Dieser Zustand ist normalerweise nur vorübergehend, gefolgt von einer Orientierungsreaktion, bei der versucht wird, das Ausmaß der Bedrohung und mögliche Auswege herauszufinden. Auf diese Weise kann ein vorübergehendes Erstarren Raum für Neubewertung der Situation schaffen. Wenn man zu lange in diesem Modus verharrt, führt dies zu Stagnation, verpassten Chancen und Autoritätsverlust.
Das Erkennen von Erstarrungsreaktionen kann helfen, Informationen zu sammeln wieder aktiv zu werden.
Erstarrung (Freeze)
Wenn der Erstarrungs-Modus aktiviert ist, nutzen Führungskräfte:- Passivität – konstruktives Abwarten
- Untätigkeit im Zustand der Anspannung / Alamierung
- Informationsbeschaffung / Orientierung hinsichtlich des Ausmaßes der Bedrohung und möglicher Lösungen
- Zögern / Prokrastination – Vermeidung von Entscheidungen vor dem Hintergrund innerer Konflikte und Dilemmata
- Überanalysieren und Grübeln – Analyse-Paralyse
- Angst und Furcht als vorherrschende Emotionen, die zur Handlungsunfähigkeit führen
Kapitulation
Wenn eine Führungskraft zusammenbricht, führt dies zu- Reaktivität – nur reagieren, wenn es absolut notwendig ist
- Mangel an eigenen Initiativen, Mangel an Proaktivität und eigenen Ideen
- Mangel an Motivation, Lustlosigkeit
- Aufgeben des Versuchs, Ergebnisse zu beeinflussen
- Negativität und Zynismus gegenüber jeder Initiative oder Idee zur Schaffung positiver Ergebnisse
- Rückzug und Passivität
- Innere Kündigung
- Burn-out und Depression als extreme Formen, wenn die Selbstaufgabe über die Unternehmensrolle hinausgeht
Der „Kapitulationsmodus“ geht noch weiter in Richtung Passivität. Die Folgen von chronischem oder überwältigendem Stress sowie überlangem Kampfmodus können Hilflosigkeit und psychische und emotionale Selbstaufgabe sein.
Führungskräfte, die sich im Kapitulationsmodus befinden, verstecken sich nicht nur vorübergehend oder verharren in einer angespannten Situation. Sie können Anzeichen von Burnout, Zynismus oder völligem Rückzug aus ihrer Verantwortung zeigen. Die Motivation bricht zusammen, und es kann sein, dass sie wenig bis gar keine Anstrengungen unternehmen, um die Ergebnisse zu beeinflussen. Diese Kapitulation beschleunigt den Leistungsabfall, untergräbt die Moral des Teams und schafft ein Führungsvakuum.
Effektive Führung unter Stress erfordert das Erkennen der ersten Anzeichen von Kapitulation und das Ergreifen proaktiver Schritte – z. B. die Suche nach Unterstützung, die Umverteilung von Lasten oder die Neudefinition von Zielen, um Handlungsfähigkeit und Widerstandsfähigkeit wiederherzustellen.
Letztlich sind alle diese Verhaltensmodi – Kampf, Flucht, Beschwichtigung, Erstarren und Kapitulation – automatische Überlebensreaktionen angesichts von Stress und Überforderung. Alle fünf Modi funktionieren mit hoher emotionaler Aktivierung und begrenzter kognitiver und verhaltensbezogener Flexibilität. Gewohnheitsmäßige Verhaltensweisen/Persönlichkeitsmerkmale können dazu führen, dass eine Führungskraft automatisch zu einem bestimmten Verhaltensstil neigt. Solche unangepassten Verhaltensweisen können dazu beitragen, menschliche Beziehungen weiter zu belasten und schlechte Entscheidungen zu treffen.
Eine bessere Reaktion auf Stress wäre durch die Fähigkeit gekennzeichnet, solche instinktive Reaktionen zu bemerken, sie zu regulieren und Reaktionen zu wählen, die mit strategischen Zielen und nicht mit unbewussten Überlebensmustern in Einklang stehen.
Den Stresskreislauf unterbrechen
Das Verständnis der eigenen gewohnheitsmäßigen Stressreaktionen ist ein wichtiger Schritt zur Abschwächung ihrer Auswirkungen. Als Führungskraft müssen Sie erkennen, wann Sie eher aus einer Stresssituation heraus agieren als aus einer rationalen Denkweise. Ziehen Sie die folgenden Praktiken in Betracht, um Ihre Führungsleistung bei dauerhafter Überlastung zu verbessern:
Stressbewältigung bei Führungsaufgaben
- Legen Sie individuelle Pausen ein, um den Strudel stressgetriebener Entscheidungen zu durchbrechen.
- Verordnung von Pausen im Arbeits-/Entscheidungsfluss, die kollektive Dringlichkeit und Stress abbauen.
- Halten Sie inne, bevor Sie reagieren – zählen Sie bis zehn, atmen Sie tief durch oder treten Sie kurz zurück.
- Engagieren Sie sich durch schnelle Stressabbautechniken wie Achtsamkeit, Dehnungsübungen oder einen kurzen Spaziergang.
- In welches der fünf Verhaltensmuster fallen Sie bei Stress (Kampf, Flucht, Beschwichtigung, Erstarren, Kapitulation)?
- Welche automatischen Verhaltensweisen nutzen Sie?
- Ermitteln Sie, wie sich Stress auf Ihren Führungsstil auswirkt (z. B. Mikromanagement, Vermeiden von Entscheidungen, übermäßiges Reagieren).
- Denken Sie über vergangene Stresssituationen nach – welche Muster verwenden Sie?
- Stellen Sie in Konfliktsituationen so oft wie möglich den persönlichen Kontakt wieder her. Konflikte werden selten per E-Mail gelöst.
- Holen Sie sich Feedback von vertrauenswürdigen Kollegen oder Mentoren ein, um eine externe Perspektive zu gewinnen.
- Finden Sie Unterstützung von vertrauenswürdigen Menschen, die nicht denselben Stressfaktoren ausgesetzt sind – Freunde, Familie, externe Berater oder Coaches.
- Reduzieren Sie die Komplexität durch die Einhaltung von Routinen zur Informationsbeschaffung und -analyse
- Nutzen Sie strukturierte Entscheidungsverfahren (z. B. Kriterienlisten, Entscheidungsmatrizen, Abstimmungsprozeduren)
- Delegieren Sie effektiv, um die Arbeitsbelastung zu verteilen und Burnout vorzubeugen.
- Fördern Sie eine offene Kommunikation – ermutigen Sie Ihr Team, Input zu geben und Annahmen zu hinterfragen.
- Setzen Sie klare Prioritäten und unterteilen Sie komplexe Probleme in überschaubare Schritte.
Literatur & Fußnoten
Literatur
Footnotes
- Starcke, K., & Brand, M. (2012). Decision making under stress: A selective review. Neuroscience & Biobehavioral Reviews, 36, 1228-1248.
https://doi.org/10.1016/j.neubiorev.2012.02.003 ↩︎ - Plessow, F., Kiesel, A., & Kirschbaum, C. (2012). The stressed prefrontal cortex and goal-directed behaviour: acute psychosocial stress impairs the flexible implementation of task goals. Experimental brain research, 216(3), 397–408.
https://doi.org/10.1007/s00221-011-2943-1
Link to Full Text: Plessow et al (2012) ↩︎ - Sarmiento, L. F., Lopes da Cunha, P., Tabares, S., Tafet, G., & Gouveia, A., Jr (2024). Decision-making under stress: A psychological and neurobiological integrative model. Brain, behavior, & immunity – health, 38, 100766.
https://doi.org/10.1016/j.bbih.2024.100766 ↩︎ - Taylor, S. E. (2006). Tend and Befriend: Biobehavioral Bases of Affiliation Under Stress. Current Directions in Psychological Science, 15(6), 273–277.
https://doi.org/10.1111/j.1467-8721.2006.00451 ↩︎ - Nickels, N., Kubicki, K., & Maestripieri, D. (2017). Sex Differences in the Effects of Psychosocial Stress on Cooperative and Prosocial Behavior: Evidence for ‘Flight or Fight’ in Males and ‘Tend and Befriend’ in Females. Adaptive Human Behavior and Physiology, 3, 171-183.
https://doi.org/10.1007/s40750-017-0062-3
https://link.springer.com/article/10.1007/s40750-017-0062-3 ↩︎
